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Impress met ses boîtes métalliques au régime de la supply chain agile

Gilles Solard

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Dans le cadre du congrès de l'Association française pour la logistique (Aslog) qui a lieu les 21 et 22 novembre prochain, Jean-Claude Lermant, Supply Chain Manager d'Impress et membre du conseil d'administration de l'Aslog, s'exprime sur la problématique de la « supply chain agile ». Où comment une industrie lourde parvient à maîtrise des stocks...

La scène se passe chez Impress, fabricant d'emballages métalliques. Le directeur des achats s'inquiète auprès du directeur Supply Chain, Jean-Claude Lermant, des faibles prévisions de stock de matières premières. Ce qui minimise ainsi son pouvoir de négociation. Ce dernier répond que le niveau de stock est en ligne avec les prévisions de production en 2007. Pourquoi cette différence de perception ? 2007 a été catastrophique sur le plan de la récolte des légumes. Les récoltes qui ne durent que 15 jours nécessitent de fortes anticipations de production des boîtes de conserve. Et sans outil particulier, Impress aurait dû fabriquer autant de boîtes que d'habitude... et se retrouver avec un stock important sur les bras. Mais grâce au logiciel de prévision Azap, la tendance avait été anticipée en amont et le niveau de stock s'est retrouvé au même niveau que les récoltes à conditionner. Un réel tour de force. LBO détenu par Doughty Hanson, Impress doit réaliser du cash pour rembourser l'acquisition par emprunt. Sans compter les nombreuses acquisitions. « A chacune d'entre elles, l'intégration système a été prioritaire », explique Jean-Claude Lermant. L'ERP (enterprise resource planning) BPCS est ainsi commun et central à toute l'Europe, ce qui permet par exemple à la France de saisir une commande sur l'Angleterre pour une expédition en Espagne. Entorse au système : la dernière acquisition , la filiale allemande d'US Can, a gardé son système SAP. Prémonitoire ? « L'avantage est que BPCS est un système simple et peu paramétrable. Il a été mis en place en Europe en moins de 3 ans, mais il n'y a aucun module de Supply Chain. C'est un simple calcul de besoin ». Un peu juste lorsqu'il s'agit de calculer une TVA, par exemple.Dans les années 1990, chaque site de production réalisait à la fois les feuilles pour réaliser les couvercles et les boîtes. L'idée de Dominique Damon, la première Pdg de l'entreprise très attachée aux problématiques logistiques, a consisté a regrouper l'impression des feuilles à plat, d'un côté, et des boîtes, de l'autre. Une idée parfois difficile à mettre en route car des sites se sont retrouvés avec cinq technologies différentes pour une même production ! Cette nouvelle organisation industrielle donne cependant de bons résultats aujourd'hui. Module de prévision Arrivé en 2000, Jean-Claude Lermant s'est, lui, appliqué à réduire les stocks. Il a ainsi mis en place le module de prévision d'Azap. En 2004, celui-ci est installé sur 15 usines « food » en Europe et sur 7 usines « seafood ». Mais au lieu de disposer de deux outils distincts avec la finance en euro d'un côté et la logistique en volume de l'autre, Impress n'effectue qu'une seule prévision des ventes en volume. Cette prévision est ensuite valorisée pour la finance. Dans les usines, un plan industriel et commercial (PIC) est en place. Chaque site a pour objectif de réaliser une prévision le dernier jour du mois avant de faire une planification plus fouillée en début du mois suivant avec l'arbitrage du commercial. Celle-ci se transforme à son tour en besoins « interco » (logistique entre les usines de feuilles et les usines qui fabriquent les boîtes) puis en prévision « interco ». La prévision « interco » devient alors une planification des usines amont pour devenir enfin une prévision fournisseur. « La prévision des ventes descend donc de manière coordonnée jusqu'à la livraison fournisseur qui est envoyée par mail à Arcelor Mittal, Corus... », résume Jean-Claude Lermant. Dans la division « food », le logiciel Azap n'est cependant pas utilisé pour son algorithme de calcul. C'est en effet le planning du client qui fait la prévision. Pour revenir aux légumes, la date de livraison est connue du jour pour le lendemain et la prévision ne sert à rien. « J'utilise donc Azap en gestion de base de données, pour saisir des données dans un environnement convivial », explique Jean-Claude Lermant. En revanche, dans la division « specialities », qui fabrique notamment les boîtes de peinture, le calculateur est utilisé fréquemment parce que l'impression de la feuille constitue une étape critique. Si une promotion ne marche pas, Impress se retrouve avec des tonnes de feuilles de métal sur les bras. Et lorsqu'elle marche, il faut maîtriser le conditionnement : le litre, le demi-litre ou le 2,5 l ? Le calculateur d'Azap a, dans ce cas, permis de corroborer l'avis des commerciaux. L'outil est donc devenu essentiel pour le management des sites de production. « Le problème est le grand écart entre la demande versatile du client et le délai fournisseur qui est à 8 semaines », résume Jean-Claude Lermant. Mais ce grand écart a été largement réduit avec le progiciel. Ainsi, lorsqu'on a su que la saison des légumes allait être mauvaise, Azap a immédiatement remonté l'information jusqu'aux des achats de matières premières. Le directeur Supply Chain estime ainsi à trois mois le gain de visibilité. Grâce à cela, le délai de livraison des bobines de métal ou d'aluminium a été réduit de 12 à 8 semaines à 2 à 8 semaines, soit un gain de visibilité de 4 à 6 semaines. Résultat : le stock de la division food a été réduit de 50% en 4 ans. Il est passé de 24 millions à 17 millions d'euros. Autant de gagné pour investir dans l'outil de production !

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